Düz Dünyada Rekabet

Kısaca kitap hakkında…

 

kapak“Düz Dünyada Rekabet” yeni tür bir örgütsel mimariye olağanüstü bir bakış sunuyor.Bu, kendi kontrolümüz altında olmayan kaynakları yönlendirme fikri etrafında yükselen ve aynı zamanda güven ve çeviklik sağlayan bir mimaridir.

Düz dünyada rekabet etmek isteyen hersin okuması gereken bir kitap.

 

Kitap Çin kökenli Li&Fung firmasının deneyimleri ışığında günümüzün tüm olanaklarını kullanarak nasıl iş yapılıp para kazanılabileceğini anlatıyor.  Li&Fung, 80’in üzerinde büroda 14 bin çalışana sahip,  40’ın üzerinde ekonomide yaklaşık 15 bin uluslararası tedarikçiden oluşan satın alma ağıyla çalışan bir şirket.  Yaklaşık 2 bin müşteriye hizmet veriyor.  Dünya çapında 15 milyar dolar ihracat yapıyor ve tek bir imalat birimi bile yok! Bu başarının ardında,  yepyeni bir yönetim tarzı,  Ağ Yönlendiriciliği”  bulunuyor.  Ağ yönlendiriciliği ise, üç ana faaliyetten oluşuyor:
Kitap

1-    Ağın Tasarımı ve Yönetimi

En iyi tedarik zincirini bulup ortaya çıkarmak. Ağ yönlendiricisi ağın ürettiği en ileri aklı ve pratiği özümser, bu arada ağa yol gösterici ilkeleri geliştirir ve ağın değerler sistemi ile kültürünü de yerleştirir.
2-    Yetkilendirerek Kontrol Etme
Mülkiyeti size ait olmayan bir ağı yönetirken yalnızca ödüllendirmek yetmez; aynı zamanda kendi yöneticilerini ve tedarikçilerini girişimcilik gösterebilmeleri için yetkilendirmelisiniz. Ağ yönlendiricisi, bir orkestradaki konuk şef gibi çalışır. Şefin insanları işe alma veya çıkarma yetkisi yoktur, ama son derece yüksek becerili bağımsız müzisyenlerden oluşan bir topluluğu koordine etmektedir.
3-    Bütünleştirme Yoluyla Şirket Veya Ağ İçin Değer Yaratma

Ağ yönlendiricisinin değer yaratma yöntemi farklıdır. Geleneksel şirkette değer uzmanlaşma, özgün alanlardaki becerilerin bilenmesi, ticari sırların korunması, rakip ve hatta partnerleri dışlayarak yaratılır.

Düz dünyada ise bütünleştirmeyle, sınırları aşan köprüler kurarak, şirket değerleriyle fikri mülkiyetini tüm ağa yayarak değer oluşturulur. Ağ yönlendiricisi ne zaman bütünleştirici sıfatıyla değer yaratmak için kapıları ardına kadar açacağını, ne zaman şirketin uzmanlık kaynaklarına odaklanarak değer yaratacağını iyi bilmek zorundadır.

Yazarlara göre, “Bu üç rol birbirine bağlıdır ve birlikte yürür. Ağ ne kadar dağınık olursa, kontrol yerine yetkilendirmeye o kadar ağırlık vermek gerekir. Tedarikçilere ve müşterilere ne kadar fazla yetki tanınırsa, yöneticilerin kendi firmaları yerine ağın bütününe odaklanma ihtiyacı o kadar artar.
            Denge Gereksinimi farklı ülkelerdeki ulusal ticaret yasaları, döviz kurlarından siyasi istikrarsızlıklara kadar uzanan değişik riskler, doğal felaketler gibi engeller ve engebeler söz konusu olabilir. Ağ yönlendiricisine düşen bir başka rol de düz dünya ile yuvarlak dünyayı dengelemektir. Özetle ağ yönlendiricisi ”bir gözüyle düz dünyanın sunduğu olanakları kollarken, diğer gözünü de düz olmayan dünyanın pürüzlü gerçekliklerinden ayırmamak zorundadır.”

Bu temelde Li&Fung birçok ülkeden hammadde temin ediyor, ara ürünleri başka başka ülkelerde yaptırıyor, bambaşka bir ülkede oluşturulan nihai ürünleri bir başka ülkede kalite kontrolünden geçirterek dünyanın öteki ucundaki müşterilere ulaştırıyor.  Arzu edilen kalitedeki teslimatlar tam zamanında yapılıyor; bu sayede siparişler zincirin halkalarında bulunan firmaların ayakta kalmasını sağlayacak şekilde birbirini kovalıyor.
2010’dan itibaren İstanbul şirketin Avrupa, Kuzey Afrika ve Ortadoğu bölgeleri için üs olarak seçildi. Kitabın tanıtım toplantısında yapılan açıklamaya göre,  şirket  2010’da Türkiye’de bir milyar dolarlık iş hacmi gerçekleştirmeyi hedefliyor.

Düz Dünyada Rekabet’in üç yazarı da ağ yönlendiriciliği pratiğinde pişmiş, başarılı olmuş ve sonuçları düşünsel alana taşıyabilecek bilgi ve donanıma kişiler. (İkisi dedelerinin kurduğu firmayı başarıyla geliştiren Fung kardeşler.)

Yazarlardan Dr. Victor K.Fung  Li&Fung firmasının Grup Başkanı ve Uluslararası Ticaret Odası Başkan yardımcısı; Harvard Üniversitesinden felsefe doktorası var.  Dr. William Fung şirketin grup direktörü. Harvard Üniversitesi İşletme Fakültesi mezunu;  Hong Kong Ticaret Odası ve İhracatçılar Birliği Başkanlığı yapmış bir kişi. Prof. Yoram (Jerry) Wind ise, ünlü Wharton Yönetim Okulunun önde gelen akademisyenlerinden; The Power of Impossible Thinking (Olanaksızı Düşünmenin Gücü) adlı kitabıyla dünya çok satanlar listesinde yer almış. Li&Fung için üç yılda bir stratejiyi yeniden gözden geçirme çalışmaları yapıyor.

Yeni firma teorisine katkı yapan  bu kitap içinde bulunulan ağı ve stratejik bağlaşıkları yönetmekten hizmetlere, açık inovasyonlara ve ortaklaşa pazarlamaya kadar pek çok alanı ilgilendiriyor. Bu özellikleriyle  de Türkiye’deki işletme okulları öğrencilerini, üst düzey yöneticileri ve girişimcileri yeni ufuklara taşıyacak gibi görünüyor.

  

  1. Yönlendirme Zorunluluğu

1970 ‘lerde Wexner tedarik zincirinin çevrim süresinin kısaltma düşüncesiyle sipariş teslim süresi 30 günle sınırlandı ve ister 5.000 adet olsun ister 200.000 adet sipariş olsun mutlaka 30 günde teslim edilecekti. Daha sonra bunu dağıtım zincirindeki değişiklik, uçakla nakliye tercih edilmesi izledi. Ve bir zaman kaybı da ürün raflara yerleşene kadar beklemede geçmesine sebep olan kalite kontrol süreçleriydi, bu aşama da tamamen fabrikaya taşındı. Bu siparişin 1-2 hafta daha önce teslim edilmesini sağladı.

Tüm fiyatlarını burada tedarikçisiyle rahatça paylaşabiliyordu. Çünkü Wexner tedarikçileriyle rekabet içinde olmadığının bilincindeydi.O kendi ayrı ağları olan diğer perakendecilerle rekabet halindeydi.

 

Fabrikayı etkili bir şekilde yönetmenin yolu ilk dönemde Henry Ford  için tek çatı altında bir üretim bandında toplamak yani “işbölümü ilkesi ” idi. Sonraları Toyota gibi şirketler fabrikalarının ön kapılarını açarak “işin dağıtılması ilkesi” ile  tedarikçileri yanı başlarına getirmeye başladırlar. Böylece ortaya Toyota City çıktı. Ardından Dell gibi şirketler ise Asya’dan bilgisayar çipleri ve başka teknolojiler satın alarak küresel çapta kaynak kullanmaya başladılar. Artık tedarikçilerin fabrikanın yanı başında da olmak zorunda değiller. Şuan bir Boeing 777 17 ülkedeki 900’ü aşkın tedarikçiden alınan 3 milyon parçayla monte ediliyor. Şekil 1.1 de gördüğümüz gibi Boeing’in kendisi esas olarak uçağın kanatları ve gövdesini üretiyor (şekilde koyu renkte gösterilen parçalar) ve uçağın montajını yapıyor.
boing

Şekil1.1 Boeing’in küresel tedarik zinciri

Şirketler küresel tedarikle her parça için sınıfının en iyisiyle çalışmakla kalmıyor aynı zamanda bu uluslarla uçağın başarı ve risklerinde de çıkar ortaklığı sağlıyor. Bu tedarik zinciri süreçlerini dağıtıp daha sonra da dağıtılmış süreçleri yönetmek yani “Süreç yönlendiriciliği” olarak tanımlanıyor.

Dağıtılmış imalat; tedarik zincirinin bütünü tasarlama ve zincir içindeki tüm süreçleri yönetmeyi gerektirir.  Yani dağıtılmış imalat işletmede yeni bir beceri ister; “Ağ Yönlendiriciliği” genel tedarik zincirini doğru ürünü doğru zamanda doğru fiyatla doğru yerde teslim edebilecek ideal düzeye yükselmenin en uygun yoludur.

Ağ yönlendiriciliği ağı hem geliştirme hem de yönetmeyle ilgilendiği gibi, aynı zamanda bu ağ aracılığıyla somut tedarik zincirlerini tasarlama ve yönetmeyle de ilgilenir.Ağ yönlendiriciliği sıradan bir süreç yönetmekten çok farklıdır.Çok daha akılcı yaklaşımlarla birlikte kontrolü elde tutmayı ve orkestrayı andıran uyumlu bir yönetim gerektirir.

Henry Ford müşterilerine şöyle derdi: “İstedikleri rengi seçebilirler, yeter ki siyah olsun.” Bugün Ağ Yönlendiricisinin çok daha basit bir sözü var:”İstediğiniz hemen her şeyi elde edebilirsiniz. Siz söyleyin, hemen tedarik zincirimizden sanal bir fabrika kuruveririz.”

 

Ağ Yönlendiriciliği İş Başında

shirt30 Mayıs’ta ABD’li bir parakendeci Li&Fung’a 300.000 adet erkek şortu sipariş geçti. Li&Fung’un ne bir fabrikası, ne bir kumaşı ne de bir makinesi vardı. Kadrosunda tek bir terzi bile bulunmuyordu. Yinede bu siparişin tamamı 1 ay içerisinde teslim edildi. Düz dünyada düğmeler Çin’den, fermuarlar Japonya’dan geldi; Bangladeş’te eğrilen iplikler Çin’de dokunarak kumaş haline getirildi ve boyandı. Dikim Bangladeş’te bitirildi. Müşteri teslimat süresini kısa tuttuğundan, sipariş üç fabrikaya bölüştürüldü. Yine de bütün şortlar sanki aynı fabrikadan çıkmış gibi görünüyordu.

Eğer bu sipariş iki hafta sonra gelseydi, dünyanın çeşitli bölgelerindeki 8.300 tedarikçi arasından seçilmiş farklı bir tedarik zincirine gidecekti. Tıpkı internette yol alan bir mesaj gibi, proje, geniş bir ağ içinden seçilen en uygun özel yolu bularak, onun üzerinden ilerler. Tedarik zincirini harekete geçiren müşterinin siparişi olur. Ağ yönlendiriciliğinin gücü işte budur.

shirtmap

Şekil 1.2 Şortların seyahati

Nerede? değil Nasıl? :           Düz dünyada, Ağ yönlendiricisi; işin Nerede yapılacağına değil Nasıl yapılacağı önemser. Fabrikalardaki bütünsel kalite hareketinin odaklanacağı nokta yalnızca işleri doğru yapmak değil, aynı zamanda doğru işi yapmaktır. Küresel bir ağ aracılığıyla, doğru ürünü doğru yere, doğru zamanda ve doğru fiyata ulaştırmak için mümkün olan en elverişli süreçleri oluşturmaya odaklanır.

 

  1. Ağ Yönlendiriciliği

 

Üretimin tek bir çatı altında dikey tedarik zinciriyle sağlandığı ve iç kontrol sistemiyle yürüdüğü bir işletmenin daha ucuza mal olacağı, lojistik ve eşgüdüm maliyetlerinin daha düşük olacağı öngörülebilir.Bu durumda yönlendirme faaliyeti en azdır.

Oysa düz dünyada kontrolün bu düzeylere varması esnekliği azaltır ve rekabet koşullarının güçlenmesi müşterilere daha hızlı yanıt verme ihtiyacı doğurur. Bu noktada dış kaynak yönlendirme ihtiyacı ortaya çıkar.

 

Sahiplikteki en önemli sorun; Üretim tesisleri size ait olduğunda, asıl ilgi noktanız müşterinin gereksinimine yanıt vermekten çok elinizdeki kapasiteyi değerlendirmeye yönelir. Hiç bir iş müşteri gereksinimlerine odaklanmadan ayakta kalamaz.

 

Ağ yönlendiricisi bu süreci baş aşağı çevirir. Önce bir müşteri gereksinimini saptar, ardından bu gereksinimi karşılayacak bir imalat tedarik zinciri ya da hizmet değer zinciri inşa eder.

Klasik tedarik zinciri hattın ucunda bekleyen müşterinin eline belli bir ürünü

verecek şekilde tasarlanır.Buna karşılık ağ yönlendiricisi müşteriden yola çıkarak, zinciri istenen sonucu üretecek şekilde oluşturur.

Sahiplik modelinin gerilemesin temel unsuru ise tüketicinin internet gibi yeni bilgi teknolojileriyle güçlenmesi ve en iyi ürünü en iyi fiyata anında araştırabilmesidir. Sahiplik bu süreçte hızlı yanıt verebilme olanağını oldukça kısıtlamaktadır.

Sahipliğin kısıtlarının kurtulmanın ustalarından olan eBay ın herhangi bir yerdeki herhangi bir kişiye herhangi bir şeyi sevk edebilecek bir sistem kurma felsefesi başarısının temel sebebidir.
Bu geçmişin tedarik zincirlerinden bambaşka bir şeydir. Otomobil, tekstil ve teknoloji vb. için ileri derecede uzmanlaşmış tedarik zincirleri var. Peki, ama “o” şey için bir tedarik zincirini aklınız alıyor mu? Bunu yapabilmek için sahipliğe odaklanmaktan uzaklaşıp, ağ yönlendiriciliğine odaklanmak gerekiyor.

  

  1. Ağa karşı Ağla Rekabet Edin

Firmalar şirketler arası rekabete alışkınlar Ne ki şebekeleşen dünyada işler artık takım sporu halinde yürüyor -maçın sonucu tek bir oyuncuya değil, tüm takımın performansına bağlı. Kimin ağı en iyiyse o kazanır.

 

fishpowerEski dünyada her şirket kendi başının çaresine bakardı, ama artık bugün ağlar karşı karşıya geliyor. Artık tedarikçiler ya da alıcılardan mümkün olan en fazla değeri koparmaya veya tedarik zincirindeki bir rakiple mücadeleye değil, rakiplerimizin kurdukları ağlardan daha iyilerini kurmaya odaklanmak gerekiyor.Ne ki  Yöneticiler bu sürecin gerektirdiği fedakarlığı kolay kolay kabullenemiyorlar. Yöneticiler tedarik zincirindeki bu iyileşmenin getireceği faydanın kendi şirketine de muhakkak yansıyacağından emin olmalıdır. Kendi işlerinin ve hissedarlarının talepleri ile tüm değer zincirinin ideal düzeye çıkarılmasına katkı yapmak arasında denge kurmak zorundalar.

 

Kuzey Amerika’da her yıl bahar aylarında barbekü için talep patlaması gerçekleşiyor. Hiç bir tedarikçi tek başına bu kadar talebi karşılayamıyor ve her yıl bahar aylarında marketlerin rafları boş kalıyordu. Fakat bir ağ yönlendirici basit bir çözümle tüm tedarikçilerin üretime 3 ay önce başlamasını ve  lojistik desteği sağlayarak bahar ayındaki tüm talebin karşılanmasını ve daha karlı bir dönem geçirilmesini sağladı.            Tedarik zincirinin üyeleri birbirleriyle ne kadar fazla işbirliği içinde hareket ederlerse, rakip ağlarla o kadar iyi rekabet edebilirler.

 

            Ağların Aklı:  Ağlar doğru koşullarda kendilerini oluşturan bireyler ve firmalardan daha “akıllı” işleyebilirler.Akıllı ağları akıllı yapan ise Ağ yönlendiricisidir.

Yanlış koşullarda topluluklar genelde bireylerden daha az akıllıdır. Ağın bütününü gören, onu organize eden, çevreler ve platformlar oluşturan ve doğru kişileri bir araya toplayan birinin bulunması bu koşullardan biridir. Bu kişi ağ yönlendiricisidir.

            Yeni kaynaklar keşfetmek:    Ağ yönlendiricisi her zaman müşterilerin dile getiremedikleri sorulara bile yanıt verebilecek yeni olanakların arayışı içinde olmalıdır.

            Düz dünyada kümelenmenin önemi azalmış olsa da pek çok fiziksel çıktı üreten kümelenmelerle birlikte sanal kümelenmeler varlığını sürdürüyor, hatta güçleniyorlar. Ağ yönlendiricisi bu tür sektörel veya fikir kümelenmelerini gözlemleyerek, onlara ulaşmanın yolunu bilmek zorundadır.

            Gürbüz bir ağ kurabilmek ileride ihtiyaç duyulabilecek yetenekleri öngörebilmeyi ve nerede ne yapılması gerektiğini hesaplayabilmeyi gerektirir. Geribildirimlere kulak vermek ve çevreyi iyi gözlemleyebilmek burada başarının can alıcı noktasıdır.

Güven ve ilişkiler; Ağı bir arada tutan nedir? Tabi ki en elzem olan, enformasyon teknolojisidir. Karmaşık ve akışkan ağ ve örgütlerin ağı biçimlendirmek, seçeneklerini değerlendirmek, kar fırsatlarını saptamak ve riskleri yönetmek için ileri enformasyon teknolojisine ve yönetim bilimi araçlarına ihtiyaç vardır.

Her ne kadar düzleşen dünyanın merkezinde enformasyon teknolojisi durmaktaysa da, her ağın ve işletmenin can damarı insanın akıl yürütme yetisi, güven, insan ilişkileri ve iş süreçleridir. Burada doğal afetlerde teknolojinin bir karar verme yetisinin  olmadığını tamamen insanın akıl yürütme yetisine bağlı olmasını düşünebiliriz.

 

  1. Tüm Zincirin Sorumluluğunu Üstlenin
    (Sahibi olsanız da olmasanız da)

 Ağların Yapısı gevşek bağlaşıma dayansa da, yine de uymaları gereken sıkı standartlar ve her zamankinden daha yüksek müşteri beklentileri vardır. Ağlar yukarıdan aşağıya kontrolle yürümez. Ağların kontrolü eğitim, net bir kurallar kümesi, izleme ve standartlarla sağlanır. Kontrol ile bağımsızlık arasında eBay’ın alıcı-satıcı puanlama sistemindeki gibi bir denge yaratmak gerekir.           Topluluk üyelerinin kişilerin önceki işlemlerini ölçü alarak verdikleri puanlarla, topluluk kendi değerlerini pekiştirir ve işlemlerin kalitesini ve düzgünlüğünü garantiye alır; böylece şirketin polislik yapmasına gerek duymazlar. Şirket bu işleyişin gerçekleştirileceği çerçeveyi hazırlayıp sunar, ama süreci mikro düzeyde yönetmeye kalkmaz. Yöneticiler, hem yaratıcılık ve girişkenliği boğabilecek aşırı sıkı kontrole, hem de standartlardan ciddi tavizler verilmesine ve ağın bütün mensuplarını etkileyebilecek skandallara yol açacak düzeydeki bir gevşekliğe izin vermeyecek bir denge tutturmak zorundadır.

 

  1. “Küçük John Wayneleri” Yetkilendirin
    Girişimcilikle büyük örgütten yararlanmayı dengeleyin

 

Girişimcilik başarının can damarıdır, bu yüzden örgütlerin bir yandan büyük örgütün boyutlarından yararlanmayı sürdürürken, bir yandan da girişimci bir kültür yaratmaları zorunludur. Bu “Küçük John Waynelerin” at arabalarını çember halinde dizip düşmanın hakkından gelirken, aynı zamanda ana örgütün kaynaklarına erişebilmeleri de gerekir.
Yöneticiler, bu girişimci liderlere müşterilere etkin ve verimli bir hizmet sunma olanağı verecek ölçüde özerklik tanırken, ana şirketin kültüründen kopmamalarını ve onun altyapı ve desteğinden yararlanmalarını sağlayacak bir denge tutturmak zorundadır.

 

6 . Üç Yıllık İleri Hedefler Belirleyin
         İstikrar ve Yenilenme Dengeleyin
Hızlı değişim dünyasında örgütlerin istikrar ile yenilenmeyi dengelemeleri gerekiyor. Yıllık bütçe ve üçer aylık dönem raporu baskısı kısa vadeli odaklanmalara ve tepki stratejilerine yol açar. Beş yıllık uzun planlarda ise çoğu kez, daha yöneticiler girişimlerini sonuca ulaştırma olanağı bulamadan hedef değiştirme ihtiyacı doğar. Bunun yerine Li & Fung her üç yılda bir cesur hedefler belirler ve girişimci liderlerine üç yıl boyunca bu “amaç mevzilerine” doğru ilerleme olanağı tanır.
Her şirket için 3 yıllım bir plan en uygun seçenek olmayabilir, ama her örgütün mutlaka istikrar ve yenilenmeyi dengele tutacak etkin bir planlama yaklaşımı bulması şarttır. İstikrar bireylere elverişli bir çalışma ortamı sunar, ama aynı zamanda planın durmadan değişen dünyaya belli aralıklarla uyarlanmasını da sağlar.

 

  1. Şirketi Müşterinin Çevresinde İnşa Edin
    Müşteri gereksinimleriyle karlı bir işi dengeleyin


         Şirketinizi güçlendirmek istiyorsanız, onu müşterilerinize verin. İş faaliyetleriniz müşterinizin ve onun müşterisinin ilgi alanlarına ne kadar fazla hitap ederse, o kadar hızlı büyür. İş yaşamı esnek olduğundan, değer zincirinin tasarımı veya işin kendisi doğrudan müşteriyle başlar. Şirket bir anlamda müşteriden sonra gelir, ama onun kimliğinin ayrılmaz bir parçası olarak kalır. Aynı zamanda Şirket kendi işini yapılandırma bilinciyle hareket etmek zorundadır. Büyüyebilmek için hangi müşterilerle çalışmalı? Müşterilerine nasıl karlı bir hizmet sunabilir? Yöneticiler kendi işlerini güçlendirmekle müşterilerin gereksinimlerini merkeze koyma, ürün geliştirme sürecine müşterileri ortak etme ve birlikte dışarıdan temin arasında denge kurmak zorundadırlar.

 

  1. 30/70 Kuralını İzleyin
    Hem Gevşek Hem Sıkı Örgütler Kurmak İçin bağlılık ile esnekliği dengeleyin
     

Ağlar hem gevşek hem de esnek olmalıdır. Ağ mensuplarının ağa esneklik kazandıracak ve öğrenme sürecini devamlı kılacak ölçüde bağımsızlığa sahip olmaları gerekir; buna karşılık, katılımcıların ağın başarısından çıkarları olmalı ki, yeterli bir üstlenme gösterebilsinler. Li&Fung un tedarikçilerinin kapasitelerinin %30 ila %70 ini hedef alma yaklaşımı, tam mahkumiyete yol açmayan bir üstlenme düzeyi yaratıyor. ancak burada son derece geniş bir kapsamda üstlenme söz konusu; dolayısıyla belli bir tedarikçi veya tedarik zinciri için en uygun üstlenme düzeyini bulmak ve sürdürmek dikkatli bir denge kurmayı gerektirir. Hem tedarik sistemini hem de ürün tipini çok iyi tanımak ve dengelemek şarttır. Dünyanın tam anlamıyla düz olmadığını düşünürsek, görece sabit ilişkilerin daha iyi iş gördüğü kimi sektörler ve örneklerin çıkması da olasıdır.

 

Uzmanlaşma ve Bütünleşme

Adam Smith ‘in ünlü iğne fabrikasından bugüne değin uzmanlaşma, her zaman fabrikaların performansını arttıran bir etmen olmuştur. Her görev beceri sahibi bir uzman tarafından yerine getirilir ve fabrika değer yaratmak aracılığıyla bu tür uzmanları bünyesinde toplar.

 

  1. “Aradaki 3 Doları Ele Geçirin”
    Fabrikanın Ötesine Bakın

Ağdaki yerinizin küçük olup olmadığına bakmadan, bakış açınızı genişletin. İmalat alanındaki en büyük fırsatlara imalat tesislerini iyileştirerek kavuşmayı beklemeyin; sonunda 4 dolar değerindeki bir oyuncağın maliyeti olan 1 dolar da topu topu 1-2 cent lik bir iyileşme sağlayabilirsiniz. En büyük değer yaratma fırsatları değerin geri kalan bölümünde saklıdır–ürün imalat tesisinden çıktıktan sonra üzerine binen “3 dolarlık farkta” yatar. Fabrikanın verimliliğini yükseltecek önlemler kuşkusuz yararlıdır, ama bunu fabrika dışındaki değer yaratma olanaklarına daha bütünsel bir bakışın kazandıracağı fırsatlarla dengelemek gerekir.

 

  1. Kaynağa Satış Yapın, Pazarlama ile Operasyonlar Arasında Köprü Kurun – dışarından temin ile pazarlamayı dengeleyin

 Mal satan pazarlar aynı zamanda mal da alır. Dışarıdan temin ağları, sahip bulundukları kaynak pazar bilgisi ve uzmanlığı sayesinde, satış ağına dönüştürebilirler. Çok yönlü faaliyetleri olan şirketlerde çok çeşitli fırsatlar ortaya çıkabilir, ancak bu fırsatlardan yararlanabilmek için yöneticilerin farklı iç görüleri bir araya getirmeleri gerekir. Özel olarak, şirketin başarısı açısından yaşamsal değerdeki operasyon ve pazarlama alanındaki uzmanlık iç görüleri bir araya getirilerek, bunlar arasındaki sinerjiden yararlanmak olanaklıdır.

Son olarak, ağ düzenlemelerinin bütün özgün ilkeleri birbirine bağlıdır, dolayısıyla yöneticilerin bunların arasında bir denge kurmaları şarttır. Ağlar arası rekabet mantığı yöneticilerin işi örgütleme biçimini ve müşteri ve tedarikçilerle ilişkilerini etkiler. Ayrıca izlenen politikanın, şirketlerin ağ ve küresel tedarik zinciri oluşturma ve ağ düzenleme yeteneklerini etkileyeceği ortadadır. Hepsini birleştirdiğimizde, yöneticilerin bu gevşek birliktelik koşullarda, dikey bütünleşmiş ve coğrafi temelde yoğunlaşmış örgütlerin kullandırkları katı kontrol sistemleri olmadan yönetebilmeleri daha büyük bir beceri gerektirir. Ağ düzenleme ilkeleri çok kolay gibi görünse de bunların iş faaliyetlerine uygulanması sırasında gözetilmesi gereken çok yönlü denge unsurları, yönetsel kararlar alırken büyük bir özen göstermeyi gerektirir.

 

KONU BAŞLIKLARI

I.KISIM

Odak: Şirket ve Ağ

(2. Bölüm)      Ağı Yönlendirin

(3. Bölüm)      Ağa Karşı Ağla Rekabet Edin

 

II.KISIM

Yönetim: Kontrol ve Yetkilendirme

(4.Bölüm)       Tüm Zincirin Sorumluluğunu Üstlenin

(5. Bölüm)      “Küçük John Wayneleri” Yetkilendirin

(6. bölüm)       Üç Yıllık Dönemler Belirleyin

(7. Bölüm)      Şirketi Müşterinin Çevresinde Örün

(8. Bölüm)      30/70 Kuralını Uygulayın

 

III.KISIM

Uzmanlaşma ve Bütünleşme

(9.Bölüm)       Aradaki Dolar Farkına El Koyun!

(10. bölüm)     Kaynağa Satış Yapın

 

  1. KISIM

Politika ve Uygulamaya İlişkin Sonuçlar

(11.Bölüm)                 Politika :Ulus Devletler Arasında Sınırsız Bir İş Yaratmak

(12. Bölüm)                Uygulama: Dünyayı Yerinden Oynatacak Bir Kaldıraç

(Sonuç)           Var Gücünüzle Rekabete Hazır mısınız?

 

 

Digiprove sealCopyright secured by Digiprove © 2015 Abdullah TURHAN

13061 Total Views 4 Views Today

About aturhanweb

Check Also

Optimize ERP Business Processes: Identify the best targets for process optimization and focus on configuration.

Customizing your ERP system pushes you off the path to upgrade and increases the total cost of ownership. Following our end-user driven approach will increase process efficiency by configuring the ERP system. Only 12% of organizations report that they ...

Powered by themekiller.com anime4online.com animextoon.com apk4phone.com tengag.com moviekillers.com